Кадровые агентства Москвы: «Виват Персонал»

Мы создаем команды победителей

english versionконтактыкарта сайта
 
 
 
 
Новости

ОДИН В ПОЛЕ – ЛИДЕР

От профессионализма топ-менеджера, его деловой хватки и умения управлять зависит процветание компании. Говорят, чтобы стать хорошим руководителем, нужно хотя бы три года поработать в чьем-то подчинении. Но некоторые уже и после года работы чувствуют в себе желание и способности стать в ряды топ-менеджеров. 
  Кто такие топы? Мужчины/женщины 35–45 лет, с базовым высшим образованием (оптимально — именно в той области, в которой им предстоит работать), с дипломом МВА (желательно зарубежной школы), владеющие иностранным языком на высоком уровне (с документальным тому подтверждением), — такой портрет идеального топ-менеджера глазами российского работодателя-собственника рисует коммерческий директор международного кадрового центра «Виват персонал» Сергей Новиков.
   Однако образование (теория) хоть и важная, но не самая значительная часть успеха. Необходимы практический опыт, реальные знания процессов и механизмов, навыки управления персоналом, собственное видение бизнес-ситуаций. Обязательно портфолио успешных проектов. И еще личная активность, амбициозность, смелость.
   Для сравнения: на Западе все преуспевающие руководители обладают тем, что принято называть метакомпетенциями бизнес-лидера: бизнес-мышлением, социальными навыками и лидерской энергетикой. Мышление успешных управленцев отличается критичностью, комплектностью (системностью), креативностью, конструктивностью (поиск решения ответа на вопрос «как», а не «почему»). Бизнес-лидеры эффективно подают себя, устанавливают и поддерживают социальные контакты, взаимодействуют с отдельными людьми, малыми и большими группами, легко убеждают и незаметно манипулируют поведением подчиненных и партнеров. Их отличает высокая работоспособность, дар заряжать энергией своих последователей, предельная концентрация на достижении поставленных целей, оптимизм и положительное отношение к людям и событиям. Успешные руководители используют таланты других для компенсации своих недостатков. И наконец, все эффективные лидеры компаний дружат со средствами массовой информации и активно занимаются продвижением своего позитивного образа на рынке.
   А вот, по мнению генерального директора компании «Армстрой» Сергея Гриценко, общие характеристики отечественных эффективных управленцев зависят от внешней среды, в которой действуют их компании, и соответственно изменяются со временем. В 70–80-е годы руководителям требовались в первую очередь технические знания, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 90-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, компетентность в области финансов, маркетинга, продаж. Сейчас наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять изменениями, стратегическое мышление, навыки коммуникации, умение управлять людьми.
   
ЕСТЕСТВЕННЫЙ ОТБОР
 

  До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимал, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильный выбор сегмента рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к массовому привлечению в свои ряды бизнес-лидеров.
   HR-менеджеры стали прорабатывать различные методики формирования кадрового резерва, используя имеющиеся человеческие ресурсы, и способы привлечения эффективных управленцев со стороны, а также методы вознаграждений и компенсаций.
   «Подготовка собственных кадров позволяет закрыть вакансию в сжатые сроки, заблаговременно обучить кандидатов. Часто такие специалисты многопрофильны, поскольку за годы работы в компании осваивают несколько специальностей», — считает Антон Терентьев, генеральный директор компании «ФЕЛИКС». Кадровый резерв, как правило, формируется в результате всесторонней оценки группы кандидатов. Из них выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него составляется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышении или ротации. Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
   Иногда формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей проходит в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов». Дефицит своих кадров компании восполняют, привлекая специалистов со стороны.
   «Такие кандидаты интересны тем, что привносят в работу компании новые идеи, — рассказывает Антон Терентьев. — Сегодня на рынке труда появляются соискатели, устраивающие нас как работодателей. Обычно они покидают предыдущее (интересное для нас) место работы, поскольку там отсутствует возможность карьерного роста, они испытывают недостаток развития в профессиональном плане, неудовлетворенность уровнем своей зарплаты. Или у такого предприятия возникают экономические трудности, и люди чувствуют себя неуверенно и беззащитно. Такие соискатели ищут компанию более крупную, стабильную серьезную, где много возможностей для их роста и самореализации. Они обращаются к нам, и мы принимаем их на высокие позиции в качестве ключевых сотрудников.
   При приеме на работу проводится многоуровневое собеседование, в ходе которого выявляется потенциал управленца, — продолжает Терентьев. — Мы не сразу назначаем его на должность, а сначала принимаем как стажера и прикрепляем к нему одного или нескольких наставников. Они передают новичку все необходимые знания: по корпоративной культуре, по системе документооборота, по особенностям взаимодействия, по специфике функционирования закрепленного за ним подразделения и прочее. Наш учебный центр составляет программы обучения и развития для стажеров и растущих сотрудников, а для топ-менеджеров они уже разрабатываются индивидуально. По окончании стажировки кандидат назначается на позицию топ-менеджера».
   Временами для подбора высококвалифицированных управленцев приходится применять технологию, именуемую среди «эйчаров» «охотой за головами». В этом случае мишенью кадровиков все чаще оказываются конкурирующие компании. Успешного управленца буквально переманивают, предлагая ему большие деньги и бонусы.
   Уровни заработной платы менеджеров высшего звена: управляющий компании — от 200–400 тыс. рублей в месяц, коммерческий директор, директор по развитию — от 150 тыс. до 300 тыс. рублей в месяц, руководитель направления от — 100 тыс. до 200 тыс. рублей. Востребованные у работодателей, но крайне редко встречающиеся специализации среди управленцев — риск-менеджмент, бизнес-девелопмент, IT-телесистемы.
   
ВЫБИРАЯ ТОПА
 


  Наемный менеджер приходит в компанию со своими определенными целями. Если они совпадают с целями, которые ставит перед компанией ее собственник, то проблем, как правило, не возникает. Однако собственники и управляющие хотя и играют на одном поле, но могут придерживаться совершенно полярных взглядов на ведение бизнеса. Тогда приходится сталкиваться не только с личностными конфликтами, но и с проблемой выживания самого бизнеса. «Немаловажно в самом начале сотрудничества топ-менеджеру максимально правдиво озвучить реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период, — объясняет Сергей Новиков. — При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если претендент чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать ее стоимость».
   Первые полгода следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ специалиста от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам.
   «Если кандидат подходит нам по своему профессиональному опыту и понимает поставленные задачи, то наша система наставничества подготовит его к деятельности в компании, — заявляет Антон Терентьев. — Если же на собеседовании мы сделаем ошибку, то даже система наставничества не способна будет адаптировать новичка, поскольку он не понимает, не принимает требования. В результате кандидат уходит и обе стороны испытывают разочарование, теряя время и деньги: человек — на поиск новой работы, а компания — на то, чтобы найти и обучить нового сотрудника».
   
ТОП-МОТИВАЦИЯ
 


  По словам Сергея Новикова, при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации. В этом случае мотивирующими факторами для наемного руководителя могут стать карьерный рост, сложность и масштабность проекта, возможность участвовать в принятии стратегических решений, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу и др. В современных условиях свою роль в мотивации топ-менеджеров могут сыграть также прозрачность и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета, возможность получения процента от прибыли компании. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата, льготное медицинское обслуживание, долгосрочный беспроцентный кредит, решение жилищного вопроса.
   «В нашей компании, например, топ-менеджерам предоставляется возможность дополнительного обучения как с привлечением внешних учебных консалтинговых компаний, так и в собственном учебном центре, особенно в вопросах, касающихся специфики и технологии работы в компании», — рассказывает Антон Терентьев.
   По наблюдениям кадровых аналитиков, если топ-менеджеру приходится выбирать между двумя примерно одинаковыми предложениями, то немаловажную роль сыграют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества.

О компании

Новости
Наши клиенты
А вы знаете что...
Особое значение для успеха предприятия имеет решительность. Компания, располагающая меньшими средствами и меньшей долей рынка, нередко способна победить более мощного конкурента, если ее сотрудники действительно верят в свои возможности. Позиция работников часто является главным фактором успеха.
Телефон: +7(499) 579-30-40                                 Оставить заявку на подбор персонала
© 2003-2012 Виват Персонал